鹏配资两成酒店，3年“换牌”？

文｜空间秘探王小熊

2025年10月28日，杭州都喜酒店换牌为“杭州城西汤泉花间堂·见青山”；2026年1月31日，天府农博都喜酒店也紧随其后，签约花间堂。近两年来，高端酒店市场中一个重要的特点便是“摘牌”多，而在全国范围内陆续摘牌的国际酒店中，本土品牌接替的趋势正在形成。

国际酒店品牌摘牌潮本土高端市场风起

近期，国际酒店品牌在中国市场迎来一轮显著的“摘牌潮”，本土高端品牌正快速接替，成为行业新趋势。

据不完全统计，2025年初至2026年初，全国已有超过15家国际品牌酒店被业主“翻牌”或终止管理合同。

与此同时，观察以上这些国际酒店，空间秘探也发现了这股“摘牌潮”背后所呈现出的两个鲜明特点：一是酒店从一线城市向新一线、强二线城市蔓延；二是摘牌后的资产开始回归本土，或由业主自主经营，或由花间堂等本土高端度假品牌承接。

例如，2025年9月，开业仅一个月的杭州径山都喜泰丽汤泉酒店终止与管理方的合作，于10月换牌为本土品牌“杭州城西汤泉花间堂·见青山”。

随后，天府农博都喜酒店也于2026年1月签约花间堂。短短半年内，两家都喜酒店先后转投同一本土品牌，清晰地印证了这一市场转向。

据CBRE《2025酒店品牌绩效报告》，全球酒店品牌数量已超过1000个，但新品牌存活率低于35%，中高端品牌供给过剩。2024年，全国有1572家中档及以上酒店经历品牌变更，涉及客房约15.8万间，344个酒店品牌。“摘牌”与“翻牌”成为当前中国酒店市场的关键词。

整体来看，在品牌泛滥与业绩压力并存的时代，国际品牌在华发展面临挑战，而本土品牌则凭借更贴近本地文化与市场的优势，迎来发展机遇。

三重结构变革重塑酒店投资逻辑

浪潮背后，中国酒店业的投资逻辑也正在被来自消费市场、投资主体与行业供给端的三重力量重塑。

/客群迭代、需求升级与渠道变迁

酒店市场的根基在于客源。当前，尽管国际客源市场回暖，但消费增长的核心动力，已从过去的跨境商旅，转变为本土私人消费（如休闲度假、社交体验、Staycation）。消费者需求也从“住得好”升级为“玩得好”，更看重“住宿+”的复合体验与情感链接。

与此同时，掌握话语权的年轻中产与高净值人群，不再满足于“标准化奢华”，转而追求个性化叙事、深度在地文化与高情绪价值。这为更懂本土消费者的国内品牌提供了土壤。

最后，预订与营销渠道也发生转移。国际品牌传统上依赖强大的全球分销系统（GDS）和自有会员体系，其优势已被在线旅游平台（OTA）和本土酒店集团的庞大会员体系追赶。

/国际品牌管理范式遭遇“性价比”拷问

而消费市场的变革，也传导至资产持有方，改变着业主的投资逻辑。地产黄金时代“借品牌提估值”的粗放模式已终结。业主的考量变得空前务实，与国际品牌的关系也从过去的仰视合作，转变为平等的利益博弈。

在这一背景下，酒店作为独立资产被严格审视投资回报。当国际品牌带来的溢价无法覆盖其高昂成本，“性价比”便成为关键考量。相比之下，本土品牌以更灵活的模式、更可控的成本和更敏捷的反应，构建起一定的竞争力。

/存量资产时代产品力为王

与此同时，中国酒店市场全面进入“存量资产价值重塑”阶段。大规模增量开发已成过去，如何让已有的、老化或同质化的酒店资产重焕活力，成为核心命题。

一方面，国际品牌过往的标准化快速扩张，导致不同城市酒店陷入同质化危机；另一方面，存量资产呼唤深度改造与内容注入，简单地更换品牌标识，已无法赢得市场。

而相较之下，中国酒店品牌更懂中国消费者，也更懂如何做好中国的高端度假市场，例如本土高端度假品牌代表松赞、花间堂、君澜、青普等。

这些不拘泥于庞大标准化体系的本土品牌，反而更能因地制宜。例如，“杭州城西汤泉花间堂·见青山”从一家标准的国际度假酒店，转变为深度融入径山茶文化生活的高端汤泉疗愈酒店。其命名既是因为酒店本身位于青山村，也源自其合上了辛弃疾的词句，契合酒店追求人与自然和谐共生的度假理念。

这种围绕特定物业的地理、历史和文化禀赋，进行从命名、设计、服务到体验全流程的原创打造，优势凸显。

由此可见，在消费分化、回报务实、存量竞争的三重结构变革下，本土高端品牌迎来发展机遇。当前的“翻牌潮”，或许正是中国服务业深度本土化与价值回归的开端。

连摘两店，本土品牌“逆袭”样本分析

事实上，资产易主是行业常态。在行业频繁的“翻牌潮”中，空间秘探可以清晰地看到本土酒店品牌的露出。例如华住酒店集团旗下的桔子水晶、花间堂，保利旗下的郡雅，还有一些刚刚冒头的本土酒店品牌。

而花间堂近期接连承接两家都喜，成为一个值得关注的样本。这揭示了在存量资产寻求“出路”时，选择一个合适的品牌至关重要。

/定位清晰的产品矩阵与高效焕新模式

对于亟待焕新但回报不确定的存量资产，业主首先需要一套清晰可控的投资与运营模型。部分翻牌因匹配新标准而导致改造成本过高，反而透支了未来利润。

花间堂的实践为此提供了具体参考。其将产品分为全服务、精品度假、城市度假三类，以适应不同的物业条件，并设定了明确的盈利指引（GOP模型）。典型项目如上海外滩店（出租率85%，GOP率60%，ADR超1200元）、北京后海店（出租率90%，GOP率60%）及扬州店（出租率80%，GOP率45%），验证了其模式的有效性。

同时，花间堂还提出了“四个25%”目标（投入成本低25%、营收与用户满意度高25%、运营成本低25%、管理费低25%），为非标产品提供了可依循的投资标尺。对注重资产减负的业主而言，品牌是否拥有定位清晰的产品矩阵与高效焕新模式，正成为关键决策指标。

/新兴市场的精准卡位

其次，面对高度分化的消费需求，品牌需系统性地满足新兴客群的个性化体验。

观察花间堂的品牌实践，可见一种试图平衡标准化效率与个性化体验的产品构建方法。其在运营中建立标准化框架（如提炼属地文化为可复制的模块），同时通过机制设计（如赋予“堂主”自主权）创造灵活的非标体验。这种模式的价值在于，它能将分散的个性化需求（如深度文化、亲子、宠物友好）转化为可规模化运营的产品力，在成本与独特性之间找到平衡，从而精准卡位细分市场。

/强大的私域运营与集团体系赋能

最后，依靠传统销售渠道的酒店，其核心问题在于自身造血不足。而选择一个自带流量的品牌，能够帮助酒店在“翻牌”后平稳过渡并实现长期运营，花间堂在这一层面也展现出其双重依托的优势。

一方面，其长期培育的“花粉”私域社群，形成了高黏性的用户基本盘。高达75%的用户留存率和24%的社群活跃数据，反映了品牌在构建用户忠诚度和社群互动上的有效积累。

另一方面，背靠华住集团超过3亿的会员体系，使其获得了绝大多数独立品牌难以比拟的初始流量注入和中央预订系统支持。数据显示，其品牌直连客源（含会员及私域）贡献约75%的收入，显著降低了对第三方分销渠道的依赖，提升了在客源获取上的自主权。

综上，看似是“翻牌”，翻新的却不只是招牌，其可能引发酒店战略定位、管理模式、经营策略等多方面的思考。因此，适合换哪一张牌，并非国际或本土品牌的单一选择。更进一步，这场席卷行业的“摘牌潮”，也并非国际品牌的败退或本土品牌的“逆袭”，而是中国酒店市场供给侧改革深入，酒店资产运营逻辑回归商业本质的必然过程。

面对变局，国际酒店集团需重新审视其在中国市场的价值主张，提供更具弹性、更贴合业主诉求的价值方案；而对于业主而言，收回经营权仅是起点，构建独立的运营能力与客源体系才是长远挑战……

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